Resumen 3era. Lección Magistral
De Marketing y Ventas.
Tomado 3er. Fascículo de DaemonQuest
Valor para Gestionar
El gran gurú del Management, Peter Drucker asegura: "la única estrategia posible para una empresa es Marketing e Innovación". Todo lo demás son costes. Esto es así, porque los productos y servicios son copiables.
Las teorías de dos de los mayores expertos mundiales en Marketing mostrarán cómo desarrollar una Gestión Avanzada de Clientes ganadora.
1.- Das Narayandas, profesor de la Harvard Business School, defiende que ninguna empresa puede contar sólo con clientes rentables y de gran valor. Por ello, la clave está en asignar a cada segmento de clientes los recursos adecuados.
2.- Nirmalya Kumar, profesor de la London Business School, piensa, por su parte, que la única forma de elevar el Marketing a niveles estratégicos y eliminar sus sesgo táctico en enterrar las clásicas "4 Ps" y apostar por lo que llama las "3Vs": Valued Customers + Value Proposition + Value Network.
Ambas formas de pensar están unidas por un punto común: el valor del cliente. Tanto el valor actual, como el valor potencial, es decir, aquel que puede desarrollar en nuestra compañía a lo largo de toda su trayectoria. No hay Gestión Avanzada de Cliente sin una acertada Estrategia de Segmentación que tenga en cuenta, junto a los criterios tradicionales, el valor como factor absolutamente necesario. Sólo conociendo qué representa cada cliente para la organización es posible saber cómo asignar recursos y obtener resultados tangibles, de tal forma que el Marketing se convierta en lo que siempre debió ser: Estrategia.
Valor y Gestión Avanzada de Clientes
Cómo desarrollar Estrategias de Segmentación de la cartera de clientes y el mercado potencial, con el valor y la rentabilidad como factores clave.
1.- La nueva gestión de clientes por Das Narayandas
Advierte que lo esencial se centra en la manera en que sepamos trabajar con nuestros consumidores, y no sólo en identificarlos, segmentarlos, retenerlos y fidelizarlos.
Narayandas diferencia cuatro perfiles generales de empresas según el concepto y la estrategia de clientes que ponen en marcha.
a.- Empresas orientadas a un mercado de masas, o "mass marketers": orientación al producto, y no al cliente; lo importante es lograr la mayor cuota de mercado, por lo que se dirigen al público más amplio posible. No existe diferencia de valor entre unos y otros clientes. Lo importante es el tamaño del mercado, la capacidad de producción, la distribución y la notoriedad que adquiera la firma, en especial a través de la publicidad y las acciones de marketing tradicionales.
b.- Empresas orientadas a un segmento o nicho de mercado: aquí las organizaciones son conscientes de que existen, dentro del mercado, diferentes tipos o segmentos de clientes, aunque en ningún momento se plantean la importancia de su valor individual. Lo importante es orientar sus productos a nichos o segmentos de mercados diferentes; y la gestión de la marca se convierte en uno de sus instrumentos más importantes.
c.- Empresas de descuentos: en este nivel y en el siguiente, las empresas realizan una selección más individualizada; la gestión se centra en el valor de los clientes: los beneficios que proporcionan y los costes que suponen. No todos los clientes valen lo mismo, por lo que el interés es atraer a los más rentables, sin importar el segmento. Para ello, se actúa sobre la política de precios, en especial a través de descuentos, y se desarrollan estrategias de fidelización.
d.- Empresas que gestionan a sus clientes individualmente: aquí saben que cada cliente tiene necesidades diversas, y que unos valen más que otros. Su estructura y planificación están orientadas a realizar una gestión individual para obtener la máxima rentabilidad de cada consumidor.
La mayoría de las empresas desarrolla su actividad utilizando todos estos perfiles. Lo importante, a la postre, es que cada compañía sea capaz de reconocer dónde se haya cada parte de su negocio, de manera que pueda gestionar los recursos disponibles con arreglo a lo que cada enfoque exige.
Lo que muestran los cuatro grupos identificados por Narayandas es que existe una evolución desde lo masivo a lo individual.
Si lo importante no es centrarse en el producto o servicio mismo, ¿cómo darlo a conocer?
Das Narayandas resuelve esa duda señalando que lo que deben destacarse, de cara al cliente, son los beneficios que puede obtener de aquello que se le oferta; ya sea, beneficios económicos o cuantificables, y beneficios no económicos o intangibles.
Escoger los momentos para vender
Das Narayandas señala que existe una diferencia sustancial entre las peticiones y los clientes. En el primer caso, se producen cuando existe una demanda consolidad que el vendedor no necesita ni debe generar. La actitud de la empresa es reactiva: ha de satisfacer las necesidades de sus clientes. En el segundo caso, los clientes no acuden a la empresa, y es necesario salir en su busca. Es una actitud preactiva: los vendedores deben primero crear la necesidad (generar la demanda) y luego satisfacerla.
El ciclo de vida de un producto depende del estadio en que se encuentre la relación de los clientes con él.
a.- La vida empieza aquí (bajo Coste del servicio y alto Precio), el cliente busca nuevos servicios, valora la innovación y está dispuesto a pagar por ello.
Cuando se lanza un nuevo producto o servicio, el nivel de notoriedad es bajo, pero no así los precios, puesto que es imprescindible recuperar la inversión realizada en el desarrollo y comercialización.
b.- Los buenos tiempos (alto Coste del servicio y alto Precio), ¿cliente fiel o cliente desinformado?
Si la oferta logra consolidarse y confirmarse como algo único ante el mercado, se centra en la fase ideal, en la que la compañía domina el mercado, los precios siguen elevados, pero no es necesario invertir muchos recursos para mantener la notoriedad. La relación con los clientes es reactiva, y las empresas suelen volverse arrogantes.
c.- Dame un Respiro (alto Coste del servicio y bajo Precio), el cliente está interesado en el precio.
Cuando la competencia pasa a ser un problema sustancial; ya que ha sido capaz de copiar los elementos de valor añadido y comienza a bajar los precios. La empresa se plantea bajar sus precios, pero cuidando siempre los márgenes para evitar una pérdida sensible de la rentabilidad.
d.- La vida acaba aquí (bajo Coste del servicio y bajo Precio), el cliente quiere un elevado rendimiento a un precio muy bajo.
La competencia es alta, los precios muy bajos y la única alternativa es contraatacar con nuevos servicios para no perder cuota. Sin embargo, los clientes, en este punto, ya no priman el valor añadido de la oferta, sino su precio. Su rentabilidad ha pasado a ser nula.
Narayandas indica que lo anterior es un ciclo vivo, en continuo movimiento. Los clientes de una empresa nunca hacen ese viaje a la misma velocidad, sino que se reparten por las distintas fases de forma irregular, normalmente alrededor de una diagonal que va de aquellos que priman el servicio a los que valoran el precio. En una gestión avanzada de clientes, el objetivo no es quedarse con los clientes más rentables, sino concentrar el mayor número de clientes por encima de esa diagonal y saber distribuir los recursos de manera que sea capaz de satisfacer de la manera más adecuada a cada grupo de consumidores.
Si una empresa cuenta con un elevado porcentaje de clientes por debajo de la diagonal anterior, la situación de la compañía será de riesgo.
El cliente, y no el producto, es la pieza clave del modelo de gestión desarrollado por Das Narayandas. Su propuesta por la gestión de clientes en la que el valor de los mismos es el aspecto más importante que debe vigilarse anticipa el fin definitivo de la vieja teoría de las "4 Ps" del Marketing (producto, precio, posicionamiento y promoción) para pasar a las "3 Vs": valor del cliente, valor de la propuesta y valor de la empresa.
2.- De las 4 Ps a las 3 Vs, de Nirmalya Kumar
La obsesión por una gestión marketiniana basada simplemente en las "4 Ps" (product, price, place, promotion) y en la segmentación del mercado ha relegado a los directores de Marketing, según Kumar, a jugar un papel meramente táctico en las compañías, frente al papel estratégico que deberían tener.
Si los directores de Marketing aspiran a desempeñar un papel estratégico, su Marketing debe distinguir claramente entre los segmentos de mercado y los segmentos estratégicos; y esto se consigue adoptando el modelo de las "3 Vs", en lugar del de las "4 Ps", asegura Kumar.
Por "segmentos estratégicos", Kumar se refiere a aquellos segmentos que obligan a la organización a centrar todos sus esfuerzo en torno a su modelo de las "3Vs":
a.- Valued Customers: el segmento de clientes de valor estratégico para la empresa.
b.- Value Proposition: la propuesta de valor, diferenciada de la ofrecida por el mercado, que la compañía va a ofrecer a esos clientes estratégicos, es decir, los de mayor valor.
c.- Value Network: conjunto de actividades y procesos que la compañía debe poner en marcha para hacer llegar su propuesta de valor a los clientes de mayor valor.
A.- Clientes de Mayor Valor: ¿ a quiénes nos dirigimos ?
No hay gestión avanzada de clientes sin mención obligada al valor del cliente. Todo empresa debe tener segmentados su cartera actual y su mercado potencial, además de por los clásicos parámetros de segmentación –sociodemográficos, geográficos, comportamentales…- por el valor que suponen para la organización. Y cuando hablamos de valor, nos referimos tanto al actual, como al potencial o "lifetime value".
B.- Propuestas de Valor: ¿ qué ofrecemos ?
La propuesta de valor de una compañía debe reflejar dos ejes: las diferencias entre lo que proponemos a un segmento y otro de clientes y, al tiempo, las diferencias entre que ofrecemos, respecto a lo que ofrecen nuestros principales competidores, Toda empresa debe tener claramente estructurada su propuesta de valor. Ejem. La propuesta de valor en le caso de eastJet es simple y llanamente el precio.
C.- Value Network: ¿ cómo entregar nuestras propuestas de valor a los clientes ?
Nirmalya Kumar define la "value network" o "red de valor" como esa combinación de actividades y procesos, que una compañía deberá saber coordinar para hacer llegar su propuesta de valor a sus clientes de valor. Ejem. Al no utilizar agencias de viajes y centrar la inmensa mayoría de sus reservas a través de Internet, easyJet obtiene ahorros de entre el 20% y el 25% en comisiones de ticketaje y otros costes e intermediación con el canal, repercutiendo este ahorro directamente en beneficios de precios para sus clientes, sin que esto afecte a la calidad de su precio.
Empresa = Marketing + Innovación
En su libro "The Practice of Management", el prestigioso Meter Drucker afirmaba: "Las compañías tienen sol y sólo dos funciones básicas: marketing e Innovación. Todo el resto son costes". El cuestionarse sistemáticamente quiénes son nuestros clientes de mayor valor; qué debemos ofrecerles; y cómo organizar a la compañía para hacerles llegar nuestra propuesta; obliga a innovar y a orientar la empresa hacia los resultados.
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Orientado a Producto
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Orientado al Mercado
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Orientado al Cliente
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Liderando
el Mercado
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Estrategia de Marketing
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Mass Marketing
¿cómo vender?
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Marketing Diferenciado
¿qué imagen construir?
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Marketing Relacional
¿cómo dar servicio?
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Marketing Revolucionario
¿cómo destruir / crear mercado?
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Estrategia de Segmentación
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Indiferenciada
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Segmento de Mercado
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Un cliente, un segmento
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Modificar la segmentación de un sector
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Enfoque de la Investigación de Mercado
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Market Testing
¿cómo vender el producto?
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Market Sensing
¿qué quiere el mercado?
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Customer Sensing
¿qué quiere cada cliente?
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Forward Sensing
¿cómo va a evolucionar un mercado?
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Se debe escuchar a …
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I+D
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La voz del mercado
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La voz del cliente
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Lo que el cliente dirá en el futuro
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Una buena forma de innovar es conceptuar la oferta que hacemos a nuestros clientes como una solución global, y no como un mero producto o servicio.
Kumar diferencia claramente a las compañías orientadas al mercado y reactivas ante él – "Market Driven Organizations"-, de las compañías proactivas, que lideran los movimientos del mercado –"Driving Market"-. Una compañía realmente innovadora y cuya estrategia es la de que el mercado le siga el ritmo, y no al revés, debe lograr esa combinación de Marketing Estratégico e Innovación a la que aludía Meter Drucker
Tanto Das Narayandas como Nirmalya Kumar coinciden en sus recetas para desarrollar una auténtica Gestión Avanzada de Clientes: ésta debe basarse en el valor. Si Narayandas asume que no todos los clientes son por fuerza los más rentables y que la clave de una buena gestión radica en asignar a cada segmento de clientes los recursos adecuados; Kumar incide en que sólo una triple apuesta por el valor –clientes, propuesta, organización- permitirá transformar al Marketing de táctico en estratégico.
Valor es, sin duda alguna, la clave de una acertada Gestión Avanzada de Clientes.
