Postgrado en Ciencias Económicas : Política Económica

Microeconomía

Caracas, 7 de Julio de 1997

Charla : Breve presentación general sobre las formas de mercado    Ing. Ricardo Dolinski Garrido           Expediente No. 89719

Maestría en Ingeniería Gerencial

Mercadeo

5to. Caso

Realizado por :

Ing. Ricardo Dolinski G.

1994

Introducción

         No pretendían crear una nueva herramienta de mercadotecnia a partir de una idea para promoción; sin embargo, la publicidad impresa en un taco calendario para escritorio apareció como una oportunidad para el crecimiento de la empresa Sigma Press.  El desenlace final es Sigma Marketing Concepts, que surge como consecuencia de la persistente idea de adaptar sus productos, los calendarios con publicidad, a las necesidades de cada cliente.

         En 1970, Donald Sapit vende su compañia Weston Laboratories; pero había comprado, en 1967, la pequeña empresa de impresión con la que negociaba, a la cual le cambió el nombre de Dayne Printing Company a Sigma Press con el fin de mejorar la imagen con sus clientes.  En 1971, Sapit preside las operaciones de Sigma y los tacos calendarios obsequiados permitieron incrementar las ventas de ese mismo producto pero con la publicidad del cliente, a este producto se le llamó "Constructor de Ventas".  Al reconocer que un nuevo medio de publicidad había sido creado, desarrolla una estrategia de mercadotecnia basada en un programa de envío por correo de una muestra configurable, un único esfuerzo de mercadotecnia directa en esta industria.

         Año tras año se incrementa el volumen de ventas y la participación correspondiente a los tacos calendario; abandonan el ambicioso proyecto de construir una nueva sede para establecer como estrategia : mejorar su reputación al producir impresos de la más alta calidad que justifiquen un mayor precio.  En base a un plan corporativo con énfasis en la mercadotecnia, conceden mayor participación al "Constructor de Ventas" e identifican el mercado meta y la mezcla de mercadotecnia basada en producto y promoción.  Adquieren nuevos equipos para la producción de los calendarios y mejoran la técnica de envío directo.  Buscan especializarse en el diseño y mercadeo de calendarios con publicidad hasta el punto de vender su planta, pero bajo un contrato con el comprador para que realice la producción de Sigma.

         En 1985, las oficinas de la corporación fueron mudadas a Florida.  Sapit  considera oportuno clarificar la identidad de Sigma; su hijo se une a la empresa al obtener un grado en Artes Gráficas y es aquí cuando la empresa pasa a llamarse Sigma Marketing Concepts.  Su primera acción fue expandir su línea de productos, todos diseñados para ser altamente personalizados; perciben que quienes los demanden serán corporaciones con una muy grande base de clientes y que dediquen mucho del presupuesto a publicidad.  Ahora con pocas compañias y mucho volumen en ventas, Sigma también dispone de información importante para seleccionar mejor su mercado meta.

         En este caso analiso el constante establecimiento de una adecuada estrategia de mercadotecnia y desarrollo los puntos para discusión.

Desarrollo

         Podría decirse que la aparición de una nueva herramienta de mercadotecnia fue a partir de la entrega a cada cliente potencial de un regalo que consistia en un taco calendario para escritorio con publicidad sobre la empresa Sigma (nombre, teléfono y lista de servicios).  Aunque esto fue con el propósito de recordarle la existencia de la empresa Sigma a los clientes potenciales, en realidad uno de ellos percibió la posibilidad de emplearlo para realizar su propia promoción a hacia sus clientes.

         Ante este resultado, Sapit vislumbró la posibilidad de crear un mercado totalmente nuevo y divorciado de las limitaciones impuestas por su territorio de ventas (las empresas manufactureras en un radio de 30 millas).  Este mercado se podría desarrollar a través de mercadotecnia directa para permitir la penetración en áreas geográficas mucho mayores con su reducido personal de venta.

         Continuos cambios en su estrategia de mercadotecnia permitieron adaptarse a las preferencias del consumidor y ampliar su participación en el mercado.  Inicialmente la estrategia de mercadotecnia estaba dirigida a lograr la formación del mercado para el calendario-publicidad en escritorio o "Constructor de Ventas".  Bajo el tema de "constante exposición publicitaria" y con una promoción directa a través del envío por correo a los clientes potenciales de una muestra configurable según las posibles variantes, se busca despertar el interés del segmento seleccionado como mercado meta : pequeñas cuentas corporativas.  La muestra ofrecidad indica donde se pueden incluir variantes como fotos, dibujos con líneas, listas de productos o alguna información especial necesaria para transmitir el mensage de la compañia a sus clientes.  Además, para promocionar los impresos comerciales, enviaban el mejor trabajo del mes a cada firma.

         Cuando al año siguiente el volumen de venta se incrementó en un 50% y la respuesta al esfuerzo de mercadotecia para los calendarios comenzó a mostrar efectividad, Sapit decide mejorar aún más el crecimiento y utilidad por medio de una estrategia orientada a construir una reputación sobre la base de creatividad y mayor calidad que justifiquen un mayor precio.  Decisión que aumenta aún más las ventas; ya que era tal la aceptación del nuevo producto que durante 1976 a 1980 las ventas del calendario se incrementaron un 40% anual contra un 15% anual para los impresos comerciales.

         Al observar esta diferencia en el crecimiento de las ventas y ante el interés por especializarse en el producto creado, deciden vender la planta y librarse de sus problemas del día a día sin consideralo una pérdida de autonomía; ya que por un contrato, el comprador se compromete en llevar a cabo la producción de la empresa Sigma.  Desde este momento se dedican a entregar todo su esfuerzo en la creación y mercadeo de nuevos productos calendarios para llegar a ser exclusivos, es decir, mantenerse en la cresta de la ola con respecto al nuevo medio de publicidad creado.

         El siguiente cambio en su estrategia de mercadotecnia fue clarificar su identidad al tiempo que mudaron sus oficinas a Florida y su hijo Mike obtuvo un grado en Artes Gráficas.  Su meta había sido llegar a ser expertos en mercadotecnia y ganar reputación por la calidad de sus impresos, y en ese sentido cambian de nombre a Sigma Marketing Concepts.  Lo primero que hace la nueva organización es ampliar su línea de productos al incluir los siguientes : calendario-planificación de pared que permite mirar todo un año, diario de escritorio, diario de bolsillo y una pequeña versión del original calendario para escritorio.  Todos estos productos serían diseñados para ser altamente personalizados; lo que implicaba que este mercado de nuevo en crecimiento iba a demandar de productos que eran totalmente adecuados a los requerimientos del cliente no sólo en diseño gráfico sino también en la especificaciones del producto.  El nuevo segmento de mercado sería entonces grandes corporaciones con una muy grande base de clientes y un fuerte presupuesto de publicidad orientado al servicio; estos sí serían clientes potenciales para grandes ordenes de compra.

         Tal como se estimó, este nuevo mercado era relativamente pequeño en término de cantidad de compañias, pero muy grande con respecto al total de venta.  Contrataron personal más preparado en mercadotecnia para llegar a ser mucho más agresivo en encontrar las cuentas individuales capaz de costear calendarios altamente adecuados a sus necesidades; y sin embargo, se continuó con la técnica de enviar muestras de productos para llamar la atención, pero ahora por servicio expreso.

         Concientes que el diseño de este tipo de producto altamente adecuado a las necesidades del cliente iba a demandar de personal creativo, estimaron en manegar 10 ó 15 cuentas al año y por lo cual, era importante gastar el tiempo de creatividad en las cuentas de mayor rentabilidad potencial.  Se instalaron nuevos equipos computarizados y programas que iban a permitir ejecutar ordenes en pequeños embarques, aún para ordenes de grandes cantidades.  Además, Sigma ofreció como servicio manegar la completa promoción del programa de calendario sin el empleo de personal de la corporación.

         Con todo este esfuerzo de planificación estrategica y la estrategia de mercadotecnia planteada, obtuvieron cuentas de pequeñas, medianas y grandes corporaciones; sin embargo, su próximo paso en su plan de mercadotecnia era determinar el tipo de cuenta que generaría mayores margenes de ganancia.  Ahora disponían de variables determinantes para  muchas compañias y corporaciones, como por ejemplo : representación en la industria, capacidad del negocio, monto de venta, presupuesto de publicidad, localización y mucho más; es decir disponen de un sistema de información de mercadotecnia imprescindible para el proceso de diagnosticar el mercado e identificar el mercado meta.

         En cuanto a mi recomendación para la futura estrategia de mercadotecnia, pienso que sería mejor ampliar el empleo de las fotos e imagenes impactantes de una creativa publicidad.  Por lo tanto, sería conveniente digitalizar, para cada corporación, todas las imagenes junto con el mensaje publicitario empleado en la campaña, en un formato presentable en los computadores personales y estaciones de trabajo con el fin de permitirle a la corporación realizar una especie de publicidad paralela a través de los "wallpaper" en los terminales de sus empleados y clientes.  En ese sentido, también se podrían estampar en los protectores de sol colocados en los parabrisas de los autos de empleados y clientes, una imagen publicitaria muy llamativa como otro medio de promoción.

         Por último, como otro uso posible de la gran cantidad de información que posee Sigma para identificar segmentos de mercado y cuentas más rentables, podrían identificar también corporaciones que les interesaría formar alianzas para emprender proyectos de promoción conjuntos de mucha calidad de impresión y distribución masiva, es decir, alentar proyectos como por ejemplo : el Atlas del Universal.

Conclusión

         Este caso se caracteriza porque su líder realizaba un continuo monitoreo del mercado meta y de la mezcla de mercadotecnia, que junto con su visión sobre el potencial del nuevo medio de publicidad, donde él fue participe de su creación, integró en acciones constructivas en beneficio de la empresa a través de la formulación de apropiadas estrategias de mercadotecnia fundamentadas en una intrínseca planificación estratégica de la empresa.

         Aquí es posible observar como un hecho tan importante como lo es la aparición de una nueva herramienta de mercadotecnia empleada en publicidad, es sometida a un persistente proceso de mercadotecnia, inicialmente con pocos recursos, y así crear mercado para el producto, garantizar que la empresa se mantenga a la vanguardia en la exclusividad del producto y mantener un constante crecimiento sin dejar oportunidad a una competencia del mismo nivel ni permitir que el producto madure en el tiempo.  Esto significa que se conjugaron dos eventos a considerar : la aparición del taco calendario para escritorio con publicidad, junto con el empleo de mercadotecnia directa y monitoreo del mercado en la industria gráfica, ambos por parte de la empresa Sigma.

         A pesar de emplear principalmente el producto y la promoción en la mezcla de mercadotecnia, los resultados fueron realmente admirables; por lo tanto, es díficil determinar si el éxito se debe exclusivamente a lo novedoso del producto o a lo acertado de las estrategias de mercadotecnia.  Sin embargo, con toda seguridad la marcada tendencia a entregar un producto adecuado a las necesidades del mercado meta que se atiende es, sin lugar a dudas, el factor más importante de cada estrategia de mercadotecnia planteada.

Bibliografía

         KOTLER, Philip. Dirección de la Mercadotecnia.

                                      Prentice Hall.  7ma. Edición. Mexico. 1993.

1994

Maestría en Ingeniería Gerencial

Mercadeo

4to. Caso

Realizado por :

Ing. Ricardo Dolinski G.

1994

Introducción

         Cuando la televisión desplazó a la radio como principal medio de difusión, comenzaron los problemas para Castle Coffee.  Esta antigua compañia en el negocio del café abarcaba el 15% del mercado de la Costa Este, la región Sureste y una extensa parte de Medio-oeste de los Estados Unidos.  En esos "antaños días de oro", la marca era fuerte y el crecimiento de la compañia permitía patrocinar programas populares por radio, como : "La Hora de la Comedia Castle" y "Castle Travesuras".

         La compañia pasó a un 12% de participación en el mercado a comienzo de la decada de los 70 y al final sólo conservó un 5,5%.  Durante varios años mantuvo esta participación debido a un grupo de compradores fieles, junto a un activo programa de promoción para los consumidores y de precios de distribución para el comercio.

         Los problemas que ejercieron presión en la pérdida de participación del mercado de Castle fueron los siguientes : se enfrentó a compañias con experiencia en producción para televisión; muchas compañias de la antigua línea fueron adsorbidas por empresas con mayor experiencia en mercadotecnia, que unieron la Corporación General de Alimentos entre los principales competidores de Castle; y por último, el advenimiento del freeze-dry y el incremento de la popularidad del café instantáneo, clases de productos donde la compañia no había entrado.

         En 1978, William Castle sucede a su padre como presidente y junto con Anthoney, vicepresidente de Mercadeo, deciden emplear a un gerente de publicidad con el fin de incrementar en el consumidor el conocimiento de la marca Castle y desarrollar una actitud más favorable hacia ésta.  Para el cargo contratan a Adrian Van Tassle quien había trabajado para compañias en Montreal y Toronto, y había ganado reputación como ejecutivo en publicidad altamente efectivo.  Van Tassle propone un incremento en el gasto de publicidad para incrementar la participación del mercado; los resultados no fueron los mejor esperados y retornan a sus previos montos.  Ahora, a mediados de Mayo de 1982, debe proponer el presupuesto para publicidad del año fiscal de 1983 que comienza en Julio de 1982.

         Aquí analiso la campaña publicitaria por los resultados obtenidos y los elementos considerados para determinar su presupuesto, e incluyo los puntos que abarcan las preguntas planteadas para discusión.

Desarrollo

         La aparición de la televisión fue el cambio en la mezcla de promoción-publicidad empleado por las demás compañias que incidio desfavorablemente en la publicidad a la que estaba habituada Castle.  En el momento cuando ocurre un cambio tan drástico en los medios de difusión, para una compañia conservadora como Castle, era preferible conformar un frente común de productores regionales de la vieja línea frente una competencia con mayor experiencia y recursos.

         Luego que William Castle sucede a su padre, su principal objetivo era detener el declive en la posición del mercado y si era posible, llevar a cabo un completo cambio en la tendencia.  Para esto último fue incorporado el nuevo gerente de publicidad; mientras que el primer objetivo fue alcanzado a través de promoción para consumidores y para comerciar.  Estos objetivos no fueron muy realistas; ya que para revertir una tendencia es necesario calibrar la factibilidad y disponer de recursos financieros en función al nivel que se desee alcanzar.

         Adrian Van Tassle comienza a desarrollar un plan para revitalizar el programa de publicidad de Castle, una vez que se familiariza con la compañia, el mercado del café y con la publicidad en los Estados Unidos.  Comienza por dejar la agencia publicitaria y solicita propuestas de las agencias interesadas en obtener la cuenta, hasta que seleccionan a la agencia Ardvar con el tema "Sólo un Castillo es apropiado para un rey o una reina".  Comprende que es necesario incrementar el gasto en publicidad; la agencia recomienda que en un 30% y él logra acordar con el presidente un incremento de un 20%.  Luego hace énfasis en la clase de atractivo a emplear y acuerdan que todo el peso de la publicidad debería ir en televisión.

         Aunque ningún otro medio podía igualar el impacto en la TV para un producto semejante al café, la posición de Castle era de caracter reginal por el mercado hacia donde estaba orientada; por lo cual era difícil conseguir redes de patrocinadores.  En ese sentido, era preferible buscar medios publicitarios alternativos más vinculados con la promoción, como por ejemplo : la publicidad en las tiendas, publicidad especializada orientada hacia determinados artículos y bonificaciones publicitarias para ciertos establecimientos.

         Con la nueva campaña publicitaria Adrian esperaba alcanzar un 6% de participación del mercado, aunque no estaba seguro de lograrlo precisamente en un sólo período o cuarto de año.  Considerando un precio del café de $17,20 por caja y deduciendo el costo promedio de publicidad y promoción (P&P) de $1,60 por caja junto con el costo variable de produción y asignación por distribución de $11,50 por caja, nos queda una contribución bruta promedio para costos fijos y ganacia de $4,50 por caja.

         Los cálculos son los siguientes :

         Pero emplean $1,60 porCaja como costo promedio de P&P para calcular la contribución bruta :

         En un mercado total de 22 millones de cajas por cuarto de año, el incremento de la participación del mercado de 0,06% para alcanzar 6% aporta un incremento en la contribución bruta por :

         Con esto podemos obtener la relación entre los dólares obtenidos como contribución bruta y los dólares gastados en la nueva campaña publicitaria.

         Esto significa que estimaron obtener una contribución neta de $0,50 por cada dólar gastado en la nueva campaña publicitaria.

         En el reporte Nov-Dic, corespondiente al período donde comenzó la campaña, se observó una participación del mercado en 5,6%, apenas un incremento de 0,2%; así tenemos :

         Esto implica que se incurre en una pérdida de $0,50 por cada dólar que se gasto en la nueva campaña de publicidad; es decir, el impacto obtenido con la nueva campaña publicitaria no fue favorable.  Quizas sería bueno considerar que en la campaña no se pudo realizar un ensayo completo porque no se incremento el gasto de publicidad en un 30% como lo había establecido la agencia.  Además, debio haber existido mayor comunicación hacia el gerente de publicidad sobre las razones de las personas que dudaban en llegar a obtener la participación del mercado esperada; ya que precisamente estas personas conocian mucho más el mercado y su posición en él.

         El método para determinar el presupuesto de publicidad, sólo era incrementar en un 20% el desembolso que se acostumbraba realizar.  Esto es razonable, si se considera que este desembolso es el necesario para mantener la participación del mercado en 5,4% y que el gasto anual de 8 millones representa aproximadamente el 5,4% del gasto en publicidad de la industria.  Sin embargo, en mi opinión, el inconveniente fue no haber realizado un ensayo con un incremento del 30% durante un período entre otoño y primavera para estimar la factibilidad de un incremento mantenido durante todo el año, es decir, la elasticidad publicidad de la demanda.

         La elasticidad publicidad de la demanda es una medida de la sensibilidad de la cantidad demandada a los cambios del gasto en publicidad; entonces, se debe gastar más en el medio que presente mayor elasticidad publicidad de la demanda.  Esta medida se obtiene por la relación entre la variación del porcentaje de participación del mercado y la variación del porcentaje del gasto en publicidad, tal como se indica a continuación :

         Van Tassle estimó para el caso de Castle Coffee, que este valor estaba alrededor de ½; es así como esperaba alcanzar, con una atractiva campaña publicitaria algo mejor que el promedio, una participación del mercado de 6%, que representa una sensibilidad publicidad de la demanda de:

         Aunque en la realidad, la medida obtenida en el cuarto de año cuando arrancó la nueva campaña fue :

         Esto indica que la cantidad demandada es poco sensible al incremento en publicidad del 20% en el medio de TV.  Por cada incremento del 1% que se gaste en publicidad se obtiene un incremento de 0,18% con respecto al 5,4%, que equivale a obtener un aumento de 0,01% de participación del mercado.  Esto se determina con los siguientes cálculos :

         Equivale en términos monetarios :

         Con esto se corrobora lo obtenido a través de la participación del mercado alcanzada con el desembolso en publicidad de la nueva campaña.

         Por el tipo de producto, es normal que las ventas de café estén determinadas por las estaciones del año que se vinculan con el respectivo cuarto de año fiscal.  De esta forma, en verano (1er. ¼ de año) las ventas disminuyen un 15%; permanecen estables tanto en otoño como en primavera (2do y 4to. ¼ de año, respectivamente) y en invierno (3er. ¼) las ventas aumentan en un 15%.  Por lo tanto, sería imposible tratar de incrementar las ventas en el período de bajo consumo a través de la publicidad; ya que en este caso, más que la preferencia del consumidor está la necesidad de consumir el  producto en determinados períodos del año.

         Debido a la poca sensibilidad de la participación del mercado de Castle al gasto en publicidad, la propuesta que Van Tassle debería presentar, consiste en gastar la mayor proporción en promoción con apoyo de publicidad hacia las herramientas de promoción.  Sólo para el segundo cuarto de año realizar un incremento del 30% del gasto de publicidad en una campaña publicitaria para informar sobre la campaña de promoción por desarrollar y persuadir al consumidor a preferir la calidad del café Castle bajo la imagen de un producto conservador y legendario como los castillos medievales.  Para dar una idea, el tema "Tome y saboree un aromático café de antaño" debería presentarse por la campaña publicitaria como la copia creativa "En Castle, disfrute del legendario aroma y sabor del buen café".

         La campaña publicitaria debe estar muy interrelacionada con la campaña de promoción, y esta última se compone de las siguientes herramientas :

    De las herramientas de promoción comercial realizar descuentos sobre factura durante otoño y primavera.  Además, entregar durante todo el año un porcentaje de productos de más como bonificación publicitaria para los restaurantes y cafetines que permitan mostrar su máquina para preparar café acondicionada según la forma de un característico castillo medieval.

    Como herramientas de promoción al consumidor entregar muestras y cupones, anexas en revistas o periódicos en otoño y primavera.  Al principio se entregaría una muestra del producto café, al siguiente mes una semilla de café Castle y en el último mes del cuarto de año un cupón para la compra del producto.  Además, realizar dos concursos, uno en primavera y otro en otoño, que consisten en recibir varios tipos de cuestionarios contestados sobre los establecimientos donde se encuentran determinados tipos de castillos medievales en las máquinas para preparar café, y los ganadores recibirán como premio afiches de castillos, textos con imagenes y documentales en VHS sobre castillos medievales.

    Sólo de las herramientas de promoción de negocios se utilizará la publicidad especializada; al ofrecer artículos útiles con publicidad de la compañia, tales como : calendarios, afiches de castillos, libretas grandes de mostrador y bolígrafos.

Conclusión

         Cuando se deja pasar mucho tiempo para recuperar la participación del mercado es más difícil lograrlo y se requiere de mayor cantidad de recursos y medios.  Una vez que se decide emplear la publicidad es necesario calibrar los posibles resultados esperados a través de ensayos completos por un determinado período de tiempo o se puede utilizar el diseño experimental por regiones bajo diferentes gastos de publicidad.  El objetivo es medir el impacto de la publicidad en las ventas, es decir, la sensibilidad de la participación del mercado ante un incremento en el gasto publicitario.

         Con la publicidad, entre otras cosas, se puede informar al mercado sobre la calidad del producto, la imagen que queremos asociarle y los planes de promoción a establacer; también, es posible persuadir al consumidor para que prefiera el producto y por último hacer recordar el producto, al mantener un nivel de conciencia acerca de sus atributos e imagen.

         Cuando la publicidad en un medio no es lo suficientemente eficiente, es preferible inclinarse por una mayor proporción del gasto en promoción y orientar la publicidad hacia las herramientas de promoción y los nuevos medios a utilizar.  Mientras que la publicidad ofrece una razón para comprar, la promoción ofrece un incentivo y es mucho más directa. Un divertido concurso con premios interesantes involucra al consumidor hacia el producto y una muestra gratuita estimula la prueba del consumidor; pero es necesario no abusar del aspecto descuento para evitar la idea que la marca es barata y sólo se debe adquir en ofertas.  Este inconveniente puede causar elevadas ventas en el corto plazo, pero muy poca ganancia en la participación del mercado.

         Al mismo tiempo es necesario buscar nuevos medios de publicidad que despierten interés por el producto y lo den a conocer, como por ejempo : la adaptaciones en forma de castillos medievales a las máquinas para preparar café en restaurantes y cafetines.

Bibliografía

         KOTLER, Philip. Dirección de la Mercadotecnia.

                                      Prentice Hall.  7ma. Edición. Mexico. 1993.

         BLAIR, Roger. Microeconomía con aplicaciones a la empresa.

                                      McGraw Hill.  España. 1983.

1994

Maestría en Ingeniería Gerencial

Mercadeo

3er. Caso

Realizado por :

Ing. Ricardo Dolinski G.

1994

Introducción :

         Texas Air era un holding de aerolíneas conformado por Continental Airlines y New York Air hasta que en 1987 adquiere Eastern Airlines y People Express, esta última propietaria de Frontier Airlines; para así controlar el sistema de aerolíneas más grande de los Estados Unidos, transportando el 20% de los pasajeros.  Con la fusión de Continental, New York Air y People Express bajo la marca Continental, conforma la 3ra. aerolínea más grande del país; mientras que Eastern presta su mayor servicio al este del Mississippi.

         People Express ofreció un servicio aéreo de bajo costo y alta calidad a los viajeros del este de los Estados Unidos, se caracterizó por una multitud de políticas innovadoras de recursos humanos junto con una combinación de tarifas con descuentos y servicios específicos; con lo cual creció hasta llegar a ser la 5ta. aerolínea del país en sólo 5 años.  Luego compra Frontier Airlines con sus 4 mil empleados que no compartían sus valores ni su estrategia; aparecen cada vez más las quejas del servicio, demoras en la entrega de billetes y reservaciones, y más vuelos cancelados o con reservaciones excesivas.  Una creciente cantidad de clientes empezó alejarse, el crecimiento quedo determinado totalmente por el precio y los clientes se fijaron cada vez más en este y menos en la calidad.

         En este caso, Texas Air se preocupo por entregar a sus clientes el mejor servicio posible al más bajo precio posible.  Para cumplir este objetivo establecio una filosofía orientada al consumidor, tanto en aire como en tierra, con personal amigable, eficiente manipulación del equipaje, conveniente inclusión en listas y horarios, buena comida y bocados en vuelo, y modernos equipos.  Al aprovechar sus bajos costos en relación a las demás aerolíneas, logró mantener descuentos mayores con menores restricciones para ser adquiridos tanto por viajeros no por negocios como por negocios.  Cuando Texas Air perdió $466 millones en 1987, liderizó el incremento de los boletos de diligencia completa para viajeros de negocio y estableció severas restricciones en los boletos de descuento.  En 1988, el Departamento de Transporte realizó una evaluación de los tiempos de llegada de las 14 principales aerolínea y clasificó a Continental como 13º y Eastern como la 11º.

         En este informe analiso la estrategia de precios practicada por Texas Air como empresa dominante del mercado y desarrollo las preguntas planteadas para discusión.

Desarrollo :

         La estrategia de precios de Texas Air se caracterizó por boletos con descuento y pocas restricciones para atraer tanto a los viajeros no por asuntos de negocio como a los viajeros por negocio, y ampliar así, su participación en el mercado.  Por lo tanto, el objetivo era mantener los precios lo más bajo posible, y mejorar la calidad del servicio para entrar en una competencia no sólo de precios.  Cuando aparecieron fuertes pérdidas, aumentaron los precios de los boletos para viajeros y redujeron los precios de los aún más restrictivos boletos con descuento para viajeros no por negocio.  Estos últimos cambios reflejan el esfuerzo para afinar una estructura de precios altamente compleja.  De forma que los viajeros por negocio no perciban que subsidian los boletos con descuento para los viajeros no por negocio.

         Sus bajos costos se alcanzaron por emplear los aviones adecuados; los más eficientes en costo para rutas cortas y los de más bajo costo de operación por pasajero para rutas largas.  Eastern pagaba mayores salarios, pero los salarios más bajos de Continental mantenían bajo el costo por nomina del holding.  En base a esto, los precios establecidos por Texas presentaban mayor descuento y menores restricciones que en la competencia, y el margen de ganancia era mayor que el obtenido por las demás aerolíneas.

         Un objetivo status quo para Texas Air no sería viable, ya que la empresa desperto el interés en los consumidores por desear boletos de bajo precio.  Un punto importante es la posibilidad que exista un fuerte segmento que desee pagar tarifas más altas para volar con aerolíneas que presten mayor atención a la seguridad y sevicio; con lo cual se implementaría un sistema de dos boletos de descuento para viajeros no por negocio.  Esto permitiría mantener buenos niveles de calidad y servicio, sin renunciar mucho a mayores margenes de utilidad; con lo cual se respondería ante la preocupación de los consumidores que la aerolínea disponga de menos dinero para gastar en mantenimiento y como consecuencia existan vuelos más peligrosos.

         Consciente que con bajos costos y boletos únicos no aseguraría el éxito, Texas Air consolidó el servicio de reservación de sus aerolíneas y realizó mejoras en los programas para el viajero frecuente hasta integrarlos en un sólo programa.  Aún así, fallaba en atraer clientes, por lo cual los descuentos masivos eran necesarios.  Por su capacidad de oferta lideriza la fijación de precios, por lo que las demás aerolíneas establecieron precios muy cercanos.

         Ante esta cercania de precios, se tiene como desventaja, la facilidad con que los clientes pueden preferir las demás aerolíneas cuando perciben mejor calidad del servicio y mayor seguridad.  Además, los boletos bajos y cerrados a la competencia no pueden ser mantenidos indefinidamente, aún cuando los empleen para atraer a los pasajeros más rezagados; ya que las ganancias tienden a estar en declive hasta el punto de registrar repentinamente fuertes pérdidas.

         Aunque las otras aerolíneas trataron de elevar los precios, se les hizo difícil seguir con sus planes porque encontraron que Texas Air rehusó adoptar un incremento de precios; ya que a ésta última la consideran el líder de precios en la industria, principalmente por sus costos y capacidad.  En ese sentido, podemos asumir que Texas Air es la empresa dominante del mercado que comparte la demanda de la industria con un segmento competitivo, es decir, con varias pequeñas y medianas empresas.

         Bajo esta suposición, la empresa dominante tiene la ventaja de fijar el precio que maximice sus beneficios y