¿Que modelo, desarrollar?
Construir un modelo más exclusivamente hacia un Capitalismo Neoliberal de libre mercado, o más exclusivamente hacia un Estado de Bienestar.

0 % Intervención Estatal
Modelo:
Democracia y
Capitalismo Neoliberal
de libre mercado
Tesis fundamentalista:
el mercado, por si mismo, soluciona siempre todas sus crisis, sea cual sea su naturaleza.
dinero, principalmente

Estratégico % Intervención Estatal
Modelo:
Estratégico
Social Democrático Capitalista
Tesis fundamentalista:
el mercado, el Estado y la Sociedad Civil, solucionan siempre, estratégicamente, todas sus crisis, sea cual sea su naturaleza.
persona <- valores e iniciativa
trabajo <- produce, agrega valor
dinero <- y genera

100 % Intervención Estatal
Modelo:
Totalitario y
Economía Planificada
Tesis fundamentalista:
el Estado, sólo este, establece cantidad de producción (demanda y oferta) y precio.
trabajo, principalmente

La reciente decisión de la Reserva Federal de ejecutar la mayor intervención pública conocida para salvar al capitalismo por medio de la creación de una agencia que adquiera los activos de la banca de inversión sin liquidez, causados por las hipotecas subprime, para reactivar el flujo de dinero entre bancos; demuestra que únicamente el juste del mercado por si mismo sin intervención del Estado, no es la solución sana; porque en un entorno global, el ajuste sería global.

Además, fundamentalmente la economía es un hecho social, y un hecho social esta sustentado por el bienestar de las personas principalmente, tanto en lo regional como en lo global.

Actualmente en la prensa, se lee el fin de un modelo, por la excesiva especulación financiera y complejidad de los productos financieros en la banca de inversión, por la globalización regida en la ideología de mercados libres y liberalización financiera sin presencia de la supervisión externa. Ahora los mercados constatan que el Estado+Gobierno, la regulación y supervisión, no es un problema, es la solución.

ok
Ricardo Dolinski Garrido
ricardo@rdolinski.eu
http://rdolinski.eu

http://www.linkedin.com/in/ricardodolinskigarrido

GOOGLE:

- "el usuario somos nosotros y busca lo que buscamos día a día"

- "lo que importa es lo que el cliente piense"

- Misión:

. "Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil"

- Key Driver: Calidad Producto / Innovación / Comunidad

- Apostar por el valor a los internautas, los clicks más pulsados.

- Cloud Computing / Trabajo Colaborativo / Crear Comunidad (Valor & Principios)

- Marketing Viral

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ESIC:

- ¿ La venta es objetivo o consecuencia ?

- Añadir valor al acto de vender. Modificar comportamiento con red comercial.

- Alinear estrategia con equipo.

- Canalizar información de los equipos comerciales al Dpto. Venta.

- De equipo comercial a gestor comercial:

. Sistema Incentivos / Control Objetivos / Rentabilidad del Cliente.

- Evolución de la cartera de clientes del gestor comercial.

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ICEMD:

- Collaborative Filtring

- Marca, lo que decimos de nosotros / Reputación, lo que otros dicen de nosotros.

- Social Networking

- Volvemos al Marketing del siglo19:

. Relación personal / Recomendación / Reputación

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ORACLE:

- Conocimiento del cliente

- Servicio al Cliente / Call Center

- Marketing Relacional

- CRM

- Soluciones Analíticas / BI

- Programas de Fidelización / Siebel Loyalty

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TELEFONICA:

- Marketing Relacional e Interactivo

- Las marcas serán plataformas

- Formas de multicanal.

- Tendencias:

. web unifica, móvil impulsa, redes sociales potenciarán, Widgets y Mashups serán mecanismos

- Desarrollador es el Rey

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ESIC-EUROTALENT:

- Marketing del Talento => Gestión de Personas

- Somos Cromañones, más colaborativos

- Empresa Neandertal Vs. Empresa Cromañon

- Empleados: Inversor de Tiempo, asume Costo de Oportunidad

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MERCH:

- Retener Talento:

. Empleado sepa que quiere o aprende con la empresa

. un plan de carrera

. suerte que los acontecimientos sean  una oportunidad

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UCUF:

- Claves para Gestión de Talento (atraer y retener)

. Oportunidad de crecimiento en distintos paises

. Desarrollo (Universidad Coorporativa)

. Respeto por las personas, sus expectativas son cambiantes

- Ganar confianza es lo que al final genera Compromiso

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EUROTALENT:

- Jefes Neardertales Vs. Lideres Cromañon

- Google trata de eliminar al máximo el miedo a la creación

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ESIC:

- Publicidad – Retos:

. Fragmentación audiencia y mercados

. Valores y actitudes de los estilos de vida de cliente

. Consumidor no es pasivo, se le debe informar

. Lograr sinergias de estrategias diferentes

. Mostrar sensibilidad y ética en la comunicación

- Publicidad – Nuevos nichos o mercados:

. Los muchos poquitos

. Internet, inversión publicitaria no para de crecer

. Medio-ambiente

. 3era. Edad (22% población Española)

. Inmigración (España 2do. País receptor, después de USA)

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BRANDLIFE:

- 3 Revoluciones:

1. De los productos a las marcas:

. la tecnología iguala los productos, mantener una diferenciación tecnológica es imposible

2. De la información a la complicidad

. mercado más de oferta, que mercado de demanda

.Etapas de la Publicidad:

 -> Información

  -> Diferenciación (mejor racional)

   -> Concepto emocional

     -> Complicidad, valores y atributos del cliente

3. Revolución de los medios

. de la pantalla del cine (medio) a la pantalla del móvil (mensaje)

y 1 Futuro Apasionante:

- De la interrupción al compromiso

. El cliente no quiere que le interrumpan; ahora, quiere participar (Web2.0)

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Además, muchos más aportes de ponencias:

- Marketing Interactivo, interactuar con la pantalla

- MySpace, un nuevo canal: de Web1.0 a Web2.0 "Generación Yo"

- Marketing de Compromiso; el consumidor tiene el control y lo sabe

- Target joven, respecto hacia su espacio; no puede ser atacado, tienes que aceptarle.

Tomado del artículo de Joaquín González Llamazares en EL MUNDO.Madrid.España

El siguiente artículo llamo mi atención por la consideración en el cambio de las externalidades en un sistema:

Reverse Conundrum

"Conundrum", palabra de origen desconocido, probablemente acuñada como imitación burlesca del latín académico.  Traducida al inglés: "acertijo, interrogante".

El ex presidente de la Reserva Federal Americana, Alan Greenspan, la puso de moda.  Con ella sintetizaba en sus comparecencias ante los comités económicos de Congreso y Senado el comportamiento de la curva de tipos de interés.  Por mucho que la entidad reguladora se afanaba por subir los tipos en el periodo comprendido entre 2004 y 2006, los tipos a largo plazo descendían.

Este comportamiento esterilizó parcialmente los esfuerzos por restringir el crecimiento económico a través de la política monetaria.  La explicación la encontramos en el exceso de liquidez a nivel global y el sistema de contraprestación entre EEUU y los países asiáticos.

En un contexto de bonanza económica y de consumo, estos países exportaban bienes y el ingreso en dólares lo invertían en deuda pública americana.  Esta masiva compra de deuda propiciaba que los tipos se mantuvieran bajos, lo cual motivaba un mayor consumo americano y mayores exportaciones asiáticas.

Este círculo virtuoso se ha roto.  Ante el quebranto inmobiliario y la restricción del crédito (liquidez), el consumidor americano está en la trinchera y los países asiáticos están desarrollando su demanda interna.

Así, aunque el Fed se afana por bajar los tipos, se está encontrando con el efecto contrario, con el "reverso del conundrum": mientras que los Fed Funds han bajado un 2,25%, ¡los tipos hipotecarios apenas se han movido!

Joaquín González Llamazares es responsable de Renta Fija de DWS Investments España.

sino no admitirlo ni corregirlo”       Confucio

Entre dos hombres iguales en fuerza,

el que tiene razón es el más fuerte”       Pitágoras

De Marketing y Ventas.

Tomado 3er. Fascículo de DaemonQuest

Valor para Gestionar

El gran gurú del Management, Peter Drucker asegura: "la única estrategia posible para una empresa es Marketing e Innovación".  Todo lo demás son costes. Esto es así, porque los productos y servicios son copiables.

Las teorías de dos de los mayores expertos mundiales en Marketing mostrarán cómo desarrollar una Gestión Avanzada de Clientes ganadora.

1.- Das Narayandas, profesor de la Harvard Business School, defiende que ninguna empresa puede contar sólo con clientes rentables y de gran valor.  Por ello, la clave está en asignar a cada segmento de clientes los recursos adecuados.

2.- Nirmalya Kumar, profesor de la London Business School, piensa, por su parte, que la única forma de elevar el Marketing a niveles estratégicos y eliminar sus sesgo táctico en enterrar las clásicas "4 Ps" y apostar por lo que llama las "3Vs": Valued Customers + Value Proposition + Value Network.

Ambas formas de pensar están unidas por un punto común: el valor del cliente.  Tanto el valor actual, como el valor potencial, es decir, aquel que puede desarrollar en nuestra compañía a lo largo de toda su trayectoria.  No hay Gestión Avanzada de Cliente sin una acertada Estrategia de Segmentación que tenga en cuenta, junto a los criterios tradicionales, el valor como factor absolutamente necesario.  Sólo conociendo qué representa cada cliente para la organización es posible saber cómo asignar recursos y obtener resultados tangibles, de tal forma que el Marketing se convierta en lo que siempre debió ser: Estrategia.

Valor y Gestión Avanzada de Clientes

Cómo desarrollar Estrategias de Segmentación de la cartera de clientes y el mercado potencial, con el valor y la rentabilidad como factores clave.

1.- La nueva gestión de clientes por Das Narayandas

Advierte que lo esencial se centra en la manera en que sepamos trabajar con nuestros consumidores, y no sólo en identificarlos, segmentarlos, retenerlos y fidelizarlos.

Narayandas diferencia cuatro perfiles generales de empresas según el concepto y la estrategia de clientes que ponen en marcha.

a.- Empresas orientadas a un mercado de masas, o "mass marketers": orientación al producto, y no al cliente; lo importante es lograr la mayor cuota de mercado, por lo que se dirigen al público más amplio posible.  No existe diferencia de valor entre unos y otros clientes.  Lo importante es el tamaño del mercado, la capacidad de producción, la distribución y la notoriedad que adquiera la firma, en especial a través de la publicidad y las acciones de marketing tradicionales.

b.- Empresas orientadas a un segmento o nicho de mercado: aquí las organizaciones son conscientes de que existen, dentro del mercado, diferentes tipos o segmentos de clientes, aunque en ningún momento se plantean la importancia de su valor individual.   Lo importante es orientar sus productos a nichos o segmentos de mercados diferentes; y la gestión de la marca se convierte en uno de sus instrumentos más importantes.

c.- Empresas de descuentos: en este nivel y en el siguiente, las empresas realizan una selección más individualizada; la gestión se centra en el valor de los clientes: los beneficios que proporcionan y los costes que suponen.  No todos los clientes valen lo mismo, por lo que el interés es atraer a los más rentables, sin importar el segmento.  Para ello, se actúa sobre la política de precios, en especial a través de descuentos, y se desarrollan estrategias de fidelización.

d.- Empresas que gestionan a sus clientes individualmente: aquí saben que cada cliente tiene necesidades diversas, y que unos valen más que otros.  Su estructura y planificación están orientadas a realizar una gestión individual para obtener la máxima rentabilidad de cada consumidor.

La mayoría de las empresas desarrolla su actividad utilizando todos estos perfiles.  Lo importante, a la postre, es que cada compañía sea capaz de reconocer dónde se haya cada parte de su negocio, de manera que pueda gestionar los recursos disponibles con arreglo a lo que cada enfoque exige.

Lo que muestran los cuatro grupos identificados por Narayandas es que existe una evolución desde lo masivo a lo individual.

Si lo importante no es centrarse en el producto o servicio mismo, ¿cómo darlo a conocer?

Das Narayandas resuelve esa duda señalando que lo que deben destacarse, de cara al cliente, son los beneficios que puede obtener de aquello que se le oferta; ya sea, beneficios económicos o cuantificables, y beneficios no económicos o intangibles.

Escoger los momentos para vender

Das Narayandas señala que existe una diferencia sustancial entre las peticiones y los clientes.  En el primer caso, se producen cuando existe una demanda consolidad que el vendedor no necesita ni debe generar.  La actitud de la empresa es reactiva: ha de satisfacer las necesidades de sus clientes.  En el segundo caso, los clientes no acuden a la empresa, y es necesario salir en su busca.  Es una actitud preactiva: los vendedores deben primero crear la necesidad (generar la demanda) y luego satisfacerla.

El ciclo de vida de un producto depende del estadio en que se encuentre la relación de los clientes con él.

a.- La vida empieza aquí (bajo Coste del servicio y alto Precio), el cliente busca nuevos servicios, valora la innovación y está dispuesto a pagar por ello.

Cuando se lanza un nuevo producto o servicio, el nivel de notoriedad es bajo, pero no así los precios, puesto que es imprescindible recuperar la inversión realizada en el desarrollo y comercialización.

b.- Los buenos tiempos (alto Coste del servicio y alto Precio), ¿cliente fiel o cliente desinformado?

Si la oferta logra consolidarse y confirmarse como algo único ante el mercado, se centra en la fase ideal, en la que la compañía domina el mercado, los precios siguen elevados, pero no es necesario invertir muchos recursos para mantener la notoriedad.  La relación con los clientes es reactiva, y las empresas suelen volverse arrogantes.

c.- Dame un Respiro (alto Coste del servicio y bajo Precio), el cliente está interesado en el precio.

Cuando la competencia pasa a ser un problema sustancial; ya que ha sido capaz de copiar los elementos de valor añadido y comienza a bajar los precios.  La empresa se plantea bajar sus precios, pero cuidando siempre los márgenes para evitar una pérdida sensible de la rentabilidad.

d.- La vida acaba aquí (bajo Coste del servicio y bajo Precio), el cliente quiere un elevado rendimiento a un precio muy bajo.

La competencia es alta, los precios muy bajos y la única alternativa es contraatacar con nuevos servicios para no perder cuota.  Sin embargo, los clientes, en este punto, ya no priman el valor añadido de la oferta, sino su precio.  Su rentabilidad ha pasado a ser nula.